RESUME : Pengganggaran Modal, Biaya Riset dan Pengembangan, dan Kas; PERT/Biaya

CHAPTER 16 | Budgeting: Capital Expenditures, Reasearch and Development Expenditures, and Cash; PERT/Cost

Pengeluaran modal adalah komitmen jangka panjang atas sumber daya untuk merealisasikan manfaat masa depan. Pembuatan anggaran belanja modal merupakan salah satu fungsi pengambilan keputusan managerial yang paling penting.

Research and Development Budget

·         Research, adalah pencarian yang direncanakan yang sangat penting, ditujukan pada penemuan pengetahuan baru dengan harapan pengetahuan tersebut akan berguna dalam mengembangkan produk baru atau jasa baru.

·         Development, adalah realisasi dari research ke dalam suatu rencana atau design untuk produk atau proses baru atau untuk perbaikan yang signifikan terhadap suatu produk yg ada sekarang, baik yang dimaksud untuk dijual maupun untuk digunakan sendiri.

Anggara R&D  mengidentifikasikan komponen-komponen program dan mengestimasikan biayanya. Tujuan penting lainnya  dari pembuatan anggaran R&D untuk mengoordinasikan rencana-rencana keuangan jangka pendek dan jangka panjang. .

Bentuk Anggaran Riset Dan Pengembangan

Manajemen mengharapkan agar staf R& D menyajikan baik ide maupun anggaran terinci untuk dievaluasi selama tahap perencanaan. Staf kontroler pembantu dalam menyiapkan anggaran dengan cita-cita yang jelas dan data biaya yang sesuai. Data dapat diterapkan dalam berbagai bentuk informasi. Contoh suatu rencana R&D

Rencana R & D sebaiknya didukung dengan suatu anggaran yang mengindikasikan pekerjaan langkah-langkah dari setiap proyek, kebutuhan akan sumber daya manusia dan waktu departemen jasa, serta kebutuhan dana departemental langsung.

Akuntansi Untuk Biaya Riset Dan Pengembangan

Untuk pelaporan eksternal, biaya R& D  pada umumnya harus dibebankan pada periode terjadinya, karena ketidakpastian dari cakupan atau jangka waktu manfaat masa depan yang akan dihasilkannya bagi perusahaan. Suatu perkecualian dari keharusan untuk membebankan berlaku atas belanja R& D  yang(1) dilakukan oleh pihak lain (2) untuk industri ekstraktif, atau (3) dikeluarkan oleh perusahaan yang diatur oleh pemerintah.

Anggaran kas

Anggaran kas melibatkan estimasi yang terinci atas penerimaan dan pengeluaran kas yang diantisipasi selama periode anggaran. Anggaran kas umumnya diakui sebagai alat manajemen yang berguna dan penting.

Tujuan dan karakteristik anggaran kas

•       Mengindikasikan kebutuhan kas untuk aktivitas operasi saat ini.
•    Membantu memfokuskan prioritas penggunaan kas yang diperlukan saat ini, antara pengeluaran yang tidak dapat dihindari dengan yang dapat ditunda atau yang dapat dihilangkan.
•   Mengindikasikan dampak kas dari kebutuhan musiman, persediaan dalam jumlah besar, penerimaan yang tidak biasa,  dan kelambanan dalam menagih piutang.
•      Mengindikasikan ketersediaan kas untuk memanfaatkan diskon.
•      Mengindikasikan kebutuhan kas untuk program ekspansi pabrik atau peralatan.
•   Membantu merencanakan penarikan obligasi, pembayaran pajak penghasilan, dan kontribusi ke dana pensiun.
•   Menunjukkan ketersediaan dari kelebihan dana untuk investasi jangka pendek atau jangka panjang

Penyusunan Anggaran Kas Periodik

Penyusunan anggaran kas periodik melibatkan estimasi atas penerimaan dan pengeluaran kas per periode waktu. Variasi musiman yang mempengaruhi pola penerimaan pelunasan piutang juga sebaiknya dipertimbangkan.

Estimasi pengeluaran kas dihitung dari`:

v  Anggaran pembelian, yang menunjukkan perencanaan pembelian bahan baku.

v  Anggaran tenaga kerja langsung, yang mengindikasikan upah yang akan dibayarkan.

v  Anggaran untuk berbagai beban produksi, pemasaran, dan administrasi lainnya. Beban non kas, seperti penyusutan dan amortisasi dikeluarkan`

v  Anggaran pabrik dan peralatan, yang merincikan kebutuhan kas untuk akuisisi

v  Anggaran bendahara, yang mengindikasikan kebutuhan kas untuk dividen, investasi saham, pembayaran bunga dan pokok pinjaman, pajak penghasilan, dan sumbangan sosial.

Pengembangan Rincian Anggaran Kas Harian

            Pengembangan rincian anggaran kas harian dimulai dengan mengidentifikasi waktu dari arus kas utama untuk pos - pos seperti pajak, dividen, sewa guna usaha. pinjaman, dan upah. Distribusi mengacu pada penggunaan estimasi statistik untuk membagi ramalan atau total komponen arus kas minoritas bulanan ke masing-masing hari dari bulan tersebut, untuk mencerminkan arus kas intra bulan yang diketahui. Penjadwalan mengacu pada penyusunan suatu ramalan dari data yang berbasis sistem informasi, seperti data pengeluaran dari faktur, otorisasi pembelian, jadwal produksi, dan rencana kerja.

Contoh (Tabel 1):

PTX Corporation Cash Budget for January 2018
January 1, Cash Balance Budgeted Cash receipts:    Collected of  Account Receivable (Tabel 2)    Dividend & Interest Income    … Cash avaible during January Budgeted Cash disbursement:    Payroll (Tabel 3)    Payment of A/P for materials Purchases (Tabel 4)    … January 31, Cash Balance	$ 352.500       9.000            … $  91.500   150.266           …	$ 181.506    438.290 $ 619.796 $ 377.766 $ 242.030

Kas Masuk (receipt) sumber utamanya berasal dari Cash Sales dan Collection of Account Receivable, yang mana estimasi pengumpulan A/R nya berasal dari sales budget dan pengalaman perusahaan.

Manajemen Kas Secara Elektronik

Aplikasi manajemen kas elektronik yang lebih luas ditemukan dalam sistem transfer dana elektronik. Sistem ini didesain untuk mengurangi jumlah dokumen kertas dan meningkatkan penggunaan data elektronik dalam melakukan transfer kas, sehingga akan mengurangi biaya transaksi bagi bank dan mempercepat proses transfer kas.

Perencanaan Dan Penganggaran Untuk Bisnis Nonmanufaktur Dan Organisasi Nirlaba

Bisnis non manufaktur

Perencanaan, penganggaran, dan pengendalian sangat berorientasi pada laba untuk setiap tokoh dan untuk setiap departemen.

Organisasi nirlaba

Manajemen organisasi nirlaba adalah suatu proses melibatkan perencanaan, alokasi sumber daya, eksekusi, dan evaluasi. Anggaran adalah faktor umum yang menghubungkan aktivitas - aktivitas manajemen tersebut. Mengikuti pedoman penyusunan anggaran yang dipilih oleh manajer eksekutif, manajer departemen di organisasi nirlaba menentukan kebutuhan program mereka berdasarkan pada kebijakan dan asumsi dari rencana jangka panjang.

Sistem  perencanaan pemrograman dan penganggaran(PPBS) didefinisikan sebagai suatu alat analitis guna membantu manajemen dalam menganalisis alternatif- alternatif sebagai dasar untuk pengambilan keputusan secara rasional dan dalam mengalokasikan daya guna mencapai cita-cita badan dengan yang telah ditentukan

Penyusunan anggaran berdasarkan Nol (Zero based Budgeting)

Penyusunan Anggaran berdasarkan nol merupakan pendekatan penganggaran untuk mengevaluasi kembali program-program dan belanja organisasi sekarang ini. Anggaran berdasarkan nol  mengharuskan manajer untuk memberikan justifikas atas berapapun jumlah yang dianggarkan.

Penganggaran terkomputerisasi

Model terkomputerisasi yang dihasilkan memiliki komponen-komponen berikut ini :

1)    Gambaran baris per baris atas output yang diinginkan dari darischedule dan pernyataan anggaran.

2)    Logika aljabar yang mendemonstrasikan proses perhitungan dalam rumus-rumus sederhana.

3)    Data yang akan menghasilkan output yang diinginkan ketika diproses oleh rumus-rumus tersebut

Pengangguran terkomputerisasii dapat memberikan manfaat yang substansial termasuk:

«  Waktu siklus perencanaan yang lebih pendek

«  Kebebasan untuk mempertimbangkan kembali asumsi-asumsi perencanaan

«  Penyusunan anggaran yang berkelanjutan

«  Kapabilitas analisis operasi

«  Disiplin

Informasi Keuangan Prospektif Untuk Penggunaan Eksternal

Pentingnya informasi keuangan prospektif bagi para pengguna eksternal semakin meningkat, karena  investor potensial berusaha untuk memperbaiki prediksi mereka mengenai masa depan. Kejadian di masa lalu yang dilaporkan dalam laporan keuangan merupakan suatu petunjuk mengenai masa depan, tetapi petunjuk tersebut tidaklah lengkap.

Dimasukkannya informasi prospektif dalam laporan keuangan eksternal adalah kontroversial. Mengatakan bahwa ketidakpastian dari informasi tersebutdan  bahaya potensial dari mengandalkan informasi itu dapat menimbulkan kewajiban hukum, kehilangan kredibilitas, atau keduanya. Pertimbangan-pertimbangan ini, ditambah dengan potensi terungkapnya rahasia ke pesaing menyebabkan hal tersebut ditentang secara luas oleh manajemen. Para pendukungnya berargumentasi bahwa Informasi prospektif dalam laporan keuangan eksternal “sebaiknya disediakan ketika informasi tersebut akan meningkatkan keandalan dari prediksi penggunanya”.

Ramalan keuangan adalah perkiraan atas posisi keuangan, hasil operasi, dan perubahan dalam arus kas, yang mencerminkan kondisi yang diperkirakan akan terjadi dan tindakan yang diperkirakan akan diambil.

Proyeksi keuangan menyajikan laporan keuangan dari suatu entitas berdasarkan satu atau lebih di hipotesis

 Sistem PERT dan Sistem PERT/Biaya untuk Perencanaan dan Pengendalian

PERT (Program Evaluation and Review Technique) atau Teknik evaluasi dan peninjauan kembali program adalah analisis dalam jaringan kerja untuk merencanakan, mengukur kemajuan yang telah dicapai terhadap jadwal, mengevaluasi perubahan jadwal, meramalkan kemajuan masa depan, serta memprediksi dan mengendalikan biaya.

SISTEM PERT

PERT adalah suatu diagram probabilistik dari hubungan yang saling terkait - mengait antara satu rangkaian aktivitas.  Digunakan untuk mengevaluasi waktu dan biaya sehingga kegiatan yang dilakukan dapat dikerjakan secara efektif dan efisien. PERT digunakan saat organisasi melakukan suatu projek.

Semua tugas individu dari suatu pekerjaan atau program divisualisasikan dalam suatu jaringan kejadian dan aktivitas. Suatu kejadian mencerminkan pencapaian tertentu di suatu titik waktu tertentu, seperti titik B atau E dalam jaringan yang diilustrasikan pada gambar 16-1. Suatu aktivitas mencerminkan waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk berpindah dari satu kejadian-kejadian lain.

Terdapat tiga estimasi waktu untuk setiap aktivitas, yaitu optimistis (t_o), paling mungkin (t_m), dan  pesimistis (t_p). Dalam jaringan yang disajikan di gambar 16-1 ketiga estimasi waktu dinyatakan dalam minggu dan diindikasikan di bawah setiap garis aktivitas. dari estimasi estimasi ini waktu yang diperkirakan (t_e) dihitung untuk setiap aktivitas. waktu yang diperkirakan mencerminkan rata-rata waktu yang diperlukan oleh suatu aktivitas jika aktivitas tersebut diulang berkali-kali jika kita hitung dengan rumus:

Perkiraan waktu paling cepat adalah waktu tercepat dimulainya suatu aktivitas dalam hubungan aktivitas tersebut dengan aktivitas aktivitas lain yang tertunda. Waktu paling lambat yang diperbolehkan adalah batas waktu terakhir dari dimulai suatu aktivitas yang menyebabkan terjadinya penundaan atas seluruh proyek.

Waktu luang dari suatu aktivitas adalah waktu yang dapat ditambahkan ke aktivitas tersebut tanpa meningkatkan total waktu di garis kritis.

Sistem PERT/Biaya

Sistem PERT/Biaya memperluas PERT dengan cara mengalokasikan jumlah biaya ke waktu dan aktivitas. Estimasi PERT/ biaya berorientasi pada aktivitas atau proyek dan penambahan komponen biaya kemungkinkan analisis pertukaran trade off antara waktu dengan biaya. Waktu yang di hemat dari suatu aktivitas sebagai akibat dari mengeluarkan biaya tambahan disebut dengan waktu jatuh.

Sumber : Cost Accounting Carter 14^th

RESUME Penganggaran : Laba, Penjualan, Biaya, dan Beban

CHAPTER 15 | Budgeting: Profits, Sales, Costs, and Expense

Dalam istilah bisnis , istilah perencanaan lama dan penganggaran /Budgeting  pada umumnya merupakan sinonim.

*Perencanan laba adalah pengembangan dari suatu rencana operasional untuk mencapai sasaran dan tujuan. Laba penting dalam perencanaan karena rencana yang diharapkan adalah laba yang memuaskan.

*Anggaran adalah merupakan suatu rencana yang di curahkan kedalam keuangan dan istilah kuantitaf lain.

Metode Menetapkan Tujuan Laba 

1.      A Priori Method

Yaitu metode yang menekankan bahwa tujuan laba mendominasi perencanaan.Pada permulaan manajemen menentukan spesifikasi suatu tingkat pengembalian yang diharapkan dan kemudaian menuangkan realisasi dari sasaran tersebut melalui perencanaan. Misalnya: Manajemen menentukan untuk periode selanjutnya Net Income harus 30 Milyar.

2.      A Posteriori Method

Yaitu metode yang menekankan bahwa tujuan laba berada di bawah perencanaan dan diidentifikasikan sebagai hasil dari perencanaan.

3.      Pragmatic Method

Yaitu metode yang menekankan bahwa manajemen menggunakan suatu standar laba yang telah diuji dan dibuktikan oleh pengalaman.

Manfaat anggaran antara lain:

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan.
3. Menyediakan standar evaluasi kinerja
4. Memperbaiki komunikasi  dan koordinasi.

Long-Range Profit Planing dan Short-Range Budget.

Ø  Perencanaan jangka panjang didifinisikan sebagai suatu proses berkelanjutan dalam membuat keputusan sekarang secara sistematis dan, dengan kemungkinan pengetahuan terhadap masa yang akan datang/masa depan, bagaimana mengorganisasi suatu usaha yang dibutuhkan dalam melaksanakan keputusan tersebut, kemudian  mengukur hasil dari suatu keputusan-keputusan terhadap ekspektasi /pengharapan melalui organisiasi melalui  umpan balik yang terorganisir dan sistematik.

Ø  Perencanaan Jangka Pendek

Anggaran jangka pendek dapat mencakup periode 3, 6, atau 12 bulan, bergantung pada karakteristik bisnis. Profit planning jangka pendek ini mengarah pada kegiatan operasional yang bertujuan proyeksi Income Statement.

Manfaat Perencanaan laba atau pengaggaran:

1.    Perencanaan laba menyediakan suatu pendekatan yang disiplin terhadap identifikasi dan penyelesaian masalah.

2. Perencanaan laba menyediakan arahan ke semua tingkatan manajemen.     

3.   Perencanaan laba meningkatkan koordinasi. Hal ini menyediakan suatu cara untuk menyelaraskan usaha-usaha dalam mencapai cita-cita.

4.   Perencanaan laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh ide dan kerja sama dari tingkatan manajemen.

5.   Anggaran menyediakan suatu tolok ukur untuk mengevaluasi kinerja actual dan meningkatkan kemampuan dari individu-individu.

 Keterbatasan Perencanaan Laba

     Perencanaan laba juga memiliki keterbatasan dan kekurangan berikut:

1.   Peramalan bukanlah suatu ilmu pengetahuan pasti, terdapat sejumlah pertimbangan dalam estimasi manapun.

2.   Anggaran dapat memfokuskan perhatian manajemen pada cita-cita (seperti tingkat produksi yang tinggi atau tingkat penjualan kredit yang tinggi) yang tidak selalu sesuai dengan tujuan keseluruhan organisasi.

3.   Perencanaan laba harus memperoleh komitmen dari manajemen puncak dan kerja sama dari semua anggota manajemen. Sering kali suatu perencanaan laba gagal karena manajemen eksekutif hanya memberikan sedikit dukungan.

4.   Penggunaan anggaran secara berlebihan sebagai alat evaluasi dapat menyebabkan perilaku disfungsional.

5.   Perencanaan laba tidak menghilangkan atau menggantikan peranan administrasi. Eksekutif sebaiknya tidak beranggapan bahwa mereka dibatasi oleh anggaran, melainkan mengarahkan perusahaan ke tujuan organisasi.

6.   Penyusunannya memakan waktu. Manajer sering kali menjadi tidak sabar dan kehilangan minat karena mereka berharap terlalu banyak dalam waktu yang terlalu singkat.

Budget Development and implementation

Proses pengembangan suatu anggaran dapat menjadi sama pentingnya dengan isi dari anggaran itu sendiri, dan sebaiknya memasukkan prinsip-prinsip berikut:

1.   Pengarahan yang memadai dan komunikasi yang segera harus disediakan sehingga semua tingkatan manajemen bekerja berdasarkan asumsi-asumsi yang sama guna mencapai tujuan yang sama.

2.   Partisipasi sebaiknya didorong dari setiap tingkatan organisasi. 

3.  Iklim penyusunan anggaran sebaiknya ditujukan untuk menghilangkan keresahan dan sikap defensif.

4.   Persiapan anggaran sebaiknya disusun sedemikian rupa sehingga berkemungkinan yang besar untuk mencapai tujuan dengan sukses.

5.   Berbagai kelompok asumsi sebaiknya dievaluasi dalam mengembangkan anggaran. Proses iterative ini difasilitasi melalui penggunaan computer.

Jika anggaran dikembangkan dengan sepantasnya, maka kesulitan-kesulitan dalam implementasi akan diminimalkan. Implementasi yang pantas memerlukan hal-hal berikut:

1.   Imbalan dan imbalan kontijensi sebaiknya mengarah pada pencapaian tujuan organisasional. Sering kali, imbalan saja tidak mencukupi.

2.   Organisasi sebaiknya memfokuskan diri pada pemberian imbalan atas pencapaian dan bukannya pemberian hukuman atas kegagalan.       

3.   Umpan balik sebaiknya diberikan segera atas kinerja dari setiap tim atau individu. Hal ini memerlukan laporan yang dapat dipahami oleh pekerja dan penyelia di tingkat departemen sehingga mereka dapat melakukan analisis atas hasil dan mengambil tindakan korektif.

1.     Anggaran Penjualan

         Penjualan adalah komponen yang paling sulit diprediksi. Permintaan barang tergantung pada kekuatan yang berada diluar kendali manajemen, ketidakpastian membuat perkiraan penjualan menjadi titik penting dari proses perencanaan. Mempersiapkan anggaran ini menggunakan pendekatan dari dua sudut yang berbeda yaitu:

a)      Menilai dan mengevaluasi pengaruh eksternal

b)      Mempertimbangkan pengaruh internal

Ada beberapa pengaruh internaldalam anggaran penjualan

·         Mengestimasikan penjualan

·         Variasi musiman

·         Anggaran penjualan berdasarkan daerah dan pelanggan

·         Mengestimasikan kebutuhan produksi dan persediaan

2.     Anggaran produksi

     Anggaran produksi berurusan dengan penjadwalan operasi, penentuan volume, dan penetapan kuantitas maksimum dan minimumdari persediaan. Hal tersebut memberikan dasar untuk membuat anggaran untuk bahan baku, tenaga kerja, dan overhead pabrik.

3.      Anggaran Manufaktur

1)                  Anggaran bahan baku langsung

Anggaran bahan baku langsung menspesifikasikan jumlah dan biaya bahan baku yang diperlukan untuk memproduksi unit-unit yang diinginkan. Anggaran tersebut adalah :

Ø  Menentukan jumlah bahan baku yang diperlukan

Ø  Memungkinkan departemen pembelian membuat jadwal pembelian untuk memastikan pengantaran bahan baku yang dibutuhkan.

Ø  Menetapkan suatu cara bagaimana bendahara dalam memasukkan ke anggaran kas, dana untuk membayar pemasok sebagaimana untuk pembayaran kas lainnya.

2)                  Anggaran tenaga kerja langsung

            Anggaran tenaga kerja langsung merupakanpedoman bagi departemen personalia dalam menentukan jumlah dan jenis pekerja yang dibutuhkan. Anggaran utama merupakan alat utama untuk merencanakan kebutuhan SDM. Ketika anggaran diselesaikan dan disetujui, maka anggaran tersebut memasukkan sumber daya manusia dengan penjualan, dan laba yang direncanakan.

    

4.     Anggaran Laporan laba rugi

            Anggaran laporan laba rugi berisi ikhtiar darianggaran penjualan, anggaran manufaktur dan anggaran beban. Anggaran laba rugi memproyeksikan laba bersih, yang merupakan tujuan dari semua usaha yang dilakukan oleh suatu manajemen.

5.      Anggaran Neraca

            Suatu neraca diawal periode anggaran merupakan titik awal dalam menyiapkan anggaran neraca untuk akhir periode anggaran. Anggaran neraca untuk Franklin Company memasukkan perubahan dalam aktiva, kewajiban, dan ekuitas pemegang saham yang dihasilkan dari anggaran yang diserahkan oleh berbagai departemen, fungsi, atau segmen.

Sumber : Cost Accounting Carter 14^th